自2001年11月發(fā)布iPod以來，戰(zhàn)無不勝的蘋果帝國已經(jīng)持續(xù)了11年的輝煌。但總有一天，這一切將會終結,因為這里是商業(yè)世界。懸念只在于：什么時間、以什么方式終結。
關于方式，有很多說法；關于時間，不少人覺得時間已經(jīng)到了。
我不確定蘋果是否已經(jīng)到達巔峰，我能確定的是，蘋果未來的興衰系于戰(zhàn)略，因為蘋果的成功實質(zhì)是其戰(zhàn)略的成功。
我怎么知道？因為，正如邁克爾·波特所言，戰(zhàn)略無非是做選擇，蘋果能夠成功的一大原因就是，面臨艱難的選擇時能當斷則斷。史蒂夫·喬布斯時期的復興始于一個做減法的決定：只保留屈指可數(shù)的幾條產(chǎn)品線。
而正是當時被喬布斯和蘋果設計師們摒棄的東西，在很大程度上定義了近年來蘋果產(chǎn)品的成功。用波特的話說：“以戰(zhàn)略眼光看，不做什么和做什么同樣重要。”如果蒂姆·庫克和他的同事們繼續(xù)執(zhí)行這個戰(zhàn)略原則，蘋果有希望保持其競爭優(yōu)勢。
或者不如說，戰(zhàn)略無非是發(fā)現(xiàn)藍海，即被企業(yè)創(chuàng)造出來的市場。 錢·金和勒妮·莫博涅描述的這條致富之路，聽上去正像是蘋果走過的道路。iPod/iTunes組合、iPhone和iPad的推出和更新?lián)Q代，不斷為消費者開辟著新的世界，并以前所未有的方式解決了他們的難題。然而競爭的海洋現(xiàn)在正變得擁擠，尤其是對iPhone來說。
不過，蘋果是這片海洋的開辟者，仍具有優(yōu)勢。金和莫博涅就曾寫道：“藍海戰(zhàn)略如此強大，以至于一次藍海戰(zhàn)略行動可為公司攢下足夠用幾十年的本錢。”但很明顯，為保持巔峰狀態(tài)，蘋果需要征服更廣闊的藍海，而這說起來容易做起來難。
或許，在蘋果參與的這類日新月異的領域，戰(zhàn)略成功的真正秘訣還是在于堅持顛覆性創(chuàng)新并把它們推向市場，即便被顛覆的是自己的產(chǎn)品。在蘋果的故事中，不難讀到克萊頓·克里斯坦森這一著名戰(zhàn)略理論的各類要素。
的確，蘋果在過去11年中推出的三大王牌產(chǎn)品iPod、iPhone和iPad，沒有哪一個的成功完全符合克里斯坦森的經(jīng)典顛覆模型，即始于低端，而后轉(zhuǎn)向高端市場。
克里斯坦森在2007年甚至說過，iPhone“并不真正具有顛覆性”，因而可能不會成功。但似乎，蘋果的一路高歌猛進正應歸功于其一直以來顛覆自身的決心。
iPhone帶走了一部分iPod的份額，iPad會和iMac打架，但蘋果可以接受這些。反觀微軟，三年前就拿掉了Courier平板電腦這顆希望之星，只因為擔心它和Windows、Office的不兼容會破壞這些產(chǎn)品大賺特賺的勢頭。
當然，現(xiàn)代科技行業(yè)還有其他獨特的戰(zhàn)略特征。其中之一，就是從單一公司控制下的整裝產(chǎn)品轉(zhuǎn)向由可互換模塊組裝成的產(chǎn)品。這是克里斯坦森的另外一個觀點，倒遠不如顛覆性創(chuàng)新那么有名。
“開始，那些擁有優(yōu)化、共生架構的公司是z*成功的”，他和邁克爾·雷納（Michael Raynor）在《創(chuàng)新者的解答》中寫道，“之后，企業(yè)架構和行業(yè)結構將向開放性和非整合性的方向轉(zhuǎn)變。”開始時，整合性解決方案會帶來更大價值；之后則是成本更低、更適應用戶需求的模組化方案。
一個明顯的例子是，蘋果早期以Apple II（相對模組化的產(chǎn)品）和Macintosh這兩種顛覆式創(chuàng)新產(chǎn)品開辟了一片藍海，然而，由IBMs*創(chuàng)、繼而被微軟和英特爾全面接管的模組化和結構相對開放的PC機，z*終占領了蘋果開拓的市場。
在微軟的崛起中，還有兩大競爭優(yōu)勢發(fā)揮了作用：網(wǎng)絡效應（Network Effect）和轉(zhuǎn)換成本（Switching Cost）。當產(chǎn)品或服務的價值隨用戶數(shù)量的增長而增長，網(wǎng)絡效應就出現(xiàn)了；而轉(zhuǎn)換成本更是一個一目了然的概念。
“傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟由規(guī)模經(jīng)濟驅(qū)動”，卡爾·夏皮羅（Carl Shapiro）和哈爾·瓦里安（Hal Varian）在他們所著的數(shù)字時代戰(zhàn)略指南《信息規(guī)則》（Information Rules）中寫道，“信息化的新經(jīng)濟由網(wǎng)絡經(jīng)濟驅(qū)動。”
20世紀90年代早期，Windows PC機的模組化性質(zhì)使其價格更低廉、更能適應消費者需求，加之其用戶群已經(jīng)遠大于Mac，Windows PC機對大部分用戶來說更有價值了。其部分原因在于間接的網(wǎng)絡效應：由于用戶眾多，為Windows這個平臺編寫軟件很有吸引力。當然，也有直接的網(wǎng)絡效應：軟件的兼容性方便了用戶間的分享與合作。這就是Windows平臺的價值所在。
一旦對這些軟件有了感情，要換到其他系統(tǒng)就會很痛苦。1997年喬布斯剛回到蘋果時，Windows計算機幾乎在所有方面都比Mac更勝一籌。（這是經(jīng)驗之談：我工作用的那臺Mac總是崩潰，而家里的PC機很穩(wěn)定。）只是依靠粉絲們近乎不可理喻的忠誠、轉(zhuǎn)換成本高昂但統(tǒng)治力持續(xù)的平面設計軟件、微軟的大力相助，蘋果才得以生存下來，并等到喬布斯王者歸來。
再次出擊的蘋果更好地利用了網(wǎng)絡效應：iTunes商店和APP商店利用了間接網(wǎng)絡效應，F(xiàn)aceTime和iChat利用了直接網(wǎng)絡效應。組合使用蘋果產(chǎn)品帶來的極度便利，也帶來了切切實實的轉(zhuǎn)換成本：現(xiàn)在使用iCloud的2.5億人在購買任何其他品牌的智能手機、平板電腦或計算機之前，一定會反復斟酌、再三權衡。但現(xiàn)在蘋果也面臨著一大批低成本、模塊化的競爭者，后者大有當年微軟和英特爾之勢。
應用谷歌安卓操作系統(tǒng)的三星、HTC、酷派（Coolpad）及其他許多品牌的智能手機，已經(jīng)占據(jù)了75%的q*市場。2012年下半年，安卓系統(tǒng)APP及游戲的總數(shù)已經(jīng)與蘋果APP持平，現(xiàn)在肯定已遠遠超過蘋果。盡管蘋果的產(chǎn)品設計更棒，用戶體驗更佳，APP商店服務更好，但相較于蘋果光鮮的一體化產(chǎn)品，網(wǎng)絡效應可能很快就會為大多數(shù)用戶帶來更大價值。
或許現(xiàn)在已然如此。所以，問題又回到波特所言：“一個公司只有構建其獨特性并保持與眾不同，才能勝過競爭對手。它必須給用戶帶來更大價值，或以更低成本創(chuàng)造類似價值，或者同時做到這兩點。”
對于上述戰(zhàn)略思想，我個人的解讀是，如果蘋果不當斷則斷，繼續(xù)推出顛覆式的創(chuàng)新，從而開拓更廣闊的藍海，那么，即便它能憑借轉(zhuǎn)換成本贏得一些時間，z*終也會在一場長期戰(zhàn)爭中，敗給那些擁有強大網(wǎng)絡效應的模塊化競爭者。
或許也能得出另一個結論，即戰(zhàn)略思想實質(zhì)上是一系列內(nèi)涵豐富的隱喻。商業(yè)世界畢竟太復雜，不可能與某個單一的戰(zhàn)略模型完全符合。波特的理論似乎z*具彈性，也z*經(jīng)得起時間考驗，不過這也是部分因為，它主要是一個分析工具，而非實際對策指南或者預測工具。我曾試過用波特的“五力模型”分析蘋果的情況，雖然這讓我更能看懂蘋果以前的一些決策，但它肯定沒告訴我接下來會發(fā)生什么。
關于蘋果公司的傳言眾多，例如蘋果現(xiàn)在情況是否還好、蒂姆·庫克有沒有能力……但對于蘋果的困境來說，戰(zhàn)略思想提供的信息量更有益處。
我是阿瑪爾·畢海德（Amar Bhidé）反戰(zhàn)略思想的粉絲。他主張“緊迫戰(zhàn)略”（Hustle as Strategy），認為許多z*成功的公司“專注于做好細節(jié)，‘緊迫’即是他們的風格和戰(zhàn)略。”
可以肯定，不緊迫起來，蘋果必敗無疑。但現(xiàn)在問題更在于，“緊迫”不足以使蘋果繼續(xù)站在世界巔峰。所以，要想再續(xù)輝煌，蘋果必須繼iPod、iPhone、iPad之后，再次開辟一片全新的市場空間。哪位戰(zhàn)略專家能站出來指點迷津呢？
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