“元芳，此事你怎么看？”此話近日在網(wǎng)絡(luò)上極度盛行，表現(xiàn)為前面敘述一件事，后面必定加上一句“元芳，你怎么看？”比如說(shuō)，“公司的打印機(jī)沒(méi)墨了，元芳，你怎么看？”眾多網(wǎng)友熱烈參與，形成熱點(diǎn)話題，相關(guān)微博已達(dá)到近250萬(wàn)條，“元芳，你怎么看”的貼吧也被建立，圍觀者眾多。
“元芳體”來(lái)源于《神探狄仁杰》中狄大人常說(shuō)的一句話：“元芳，此事你怎么看？”在這部擁有眾多受眾的《神探狄仁杰》劇中，狄仁杰碰到案件時(shí)，總喜歡程式化地問(wèn)一下副手李元芳：“元芳，此事你怎么看？”而李元芳的回答也挺固定化，“大人，您的意思是？”“大人，我覺(jué)得此事有蹊蹺。”“大人，此事背后一定有一個(gè)天大的秘密。”……這一慣有的片段也因此被各界吐槽，并跟風(fēng)模仿形成了“元芳體”。
“元芳體”走紅的重大原因，除了人們的審美疲勞之外，另一個(gè)重要的因素是，這種問(wèn)話所代表的管理方式和文化其實(shí)時(shí)刻處在我們的日常生活中，每個(gè)人都在不斷地變換與扮演著“元芳”與“狄仁杰”的角色而頗多無(wú)奈。
從管理學(xué)上分析，狄仁杰是決策者或董事長(zhǎng)，而元芳是執(zhí)行者或經(jīng)理人，這種問(wèn)答之間存在著深刻的管理玄機(jī)：
其一，決策者總是在通過(guò)發(fā)問(wèn)的方式，考驗(yàn)經(jīng)理人和下級(jí)的立場(chǎng)是否一致、是不是忠于自己的路線，結(jié)果與否并不重要，所以狄仁杰的問(wèn)題是開(kāi)放式的，是看似無(wú)邊際的“你怎么看”，而不是“你有什么解決方案”。
其二，決策者總是在通過(guò)發(fā)問(wèn)的方式，考驗(yàn)員工的思維結(jié)果與執(zhí)行策略，同時(shí)驗(yàn)證自己的答案，不一致不表態(tài)，即使一致也不表態(tài)，永遠(yuǎn)高深莫測(cè)，高人一籌。
其三，執(zhí)行者和經(jīng)理人要通過(guò)回答問(wèn)題的方式，巧妙地表達(dá)自己的立場(chǎng)、觀點(diǎn)，既不能僭越、道破天機(jī)，也不能無(wú)所作為，讓領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得自己沒(méi)有能力。所以，“大人，我覺(jué)得此事有蹊蹺”就回答得非常有藝術(shù)性，“此事有蹊蹺”、“背后一定有一個(gè)天大的秘密”意思是自己能夠看出問(wèn)題，不是無(wú)能之輩，還是有解決方案的，但是具體問(wèn)題是什么，怎么安排先后，把握重要性，自己不能講，也講不了，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有表態(tài)，所以只能通過(guò)大而化之的方式推回皮球。
因此，元芳的另一句回答就是“大人，您的意思是”，表達(dá)了經(jīng)理人不是無(wú)能，不是沒(méi)有把握，而是需要領(lǐng)導(dǎo)明示，而這時(shí)狄仁杰（領(lǐng)導(dǎo)）的回答則是“我本沒(méi)有什么意思”，又把皮球踢了回去。
我們看到，在整個(gè)過(guò)程當(dāng)中，決策者永遠(yuǎn)處于優(yōu)勢(shì)地位，沒(méi)有表態(tài)，也不犯錯(cuò)，都是元芳做的事，做好了，是自己領(lǐng)導(dǎo)有方、高瞻遠(yuǎn)矚，做不好，是元芳體會(huì)不對(duì)，意思理解錯(cuò)誤。
這種“官本位”式的管理和文化是一種變相特權(quán)，很多經(jīng)理人和執(zhí)行者在自己擔(dān)任“元芳”多年而走上領(lǐng)導(dǎo)崗位或者自主創(chuàng)業(yè)之后，往往也會(huì)采用“狄仁杰式”的做法拷問(wèn)和考驗(yàn)下級(jí)，勢(shì)必為公司帶來(lái)無(wú)法避免的災(zāi)難：
災(zāi)難一，必然帶來(lái)公司的反應(yīng)遲鈍和執(zhí)行低能。“元芳體”的標(biāo)準(zhǔn)模式是：狄仁杰發(fā)問(wèn)怎么看——元芳認(rèn)為有蹊蹺——狄仁杰不語(yǔ)——元芳反問(wèn)狄仁杰的意思——狄仁杰回答沒(méi)什么意思——元芳再度猜測(cè)。一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，要經(jīng)過(guò)6步的溝通，溝通流程變長(zhǎng)、時(shí)間極大浪費(fèi)，再加上信息編碼機(jī)反饋上的不準(zhǔn)確，決策的低效率和偏差性可想而知。
災(zāi)難二，必然會(huì)帶來(lái)公司執(zhí)行導(dǎo)向的悖逆與無(wú)果。在“元芳式”的問(wèn)答當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)先問(wèn)的不是解決方案，而是個(gè)人立場(chǎng)，不是執(zhí)行，而是執(zhí)行的出發(fā)點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)的喜惡與對(duì)其思想的把握，整個(gè)公司變成了領(lǐng)導(dǎo)感受和意見(jiàn)導(dǎo)向，而不是案件（外部市場(chǎng)和結(jié)果的導(dǎo)向），領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)也往往和市場(chǎng)偏差千里。
災(zāi)難三，必然會(huì)造成團(tuán)隊(duì)能力的衰退。“元芳體”考驗(yàn)的是經(jīng)理人察言觀色、把握上級(jí)態(tài)度的能力，不能夠像元芳一樣揮灑自如的人勢(shì)必難以生存，z*后必然陷入“經(jīng)理人猜測(cè)領(lǐng)導(dǎo)”、“以個(gè)人喜惡為喜惡”的怪圈，造成劣幣逐良幣、員工忙于溜須拍馬、領(lǐng)導(dǎo)忙于“自我英明”。有能力的人采用“鴕鳥(niǎo)政策”或者干脆遠(yuǎn)走高飛。曾經(jīng)接觸過(guò)的一家公司即是這樣，董事會(huì)上大家的主要命題是用自己分管業(yè)務(wù)和板塊的成績(jī)來(lái)驗(yàn)證老板的“高瞻遠(yuǎn)矚、英明神武”。公司陷入了互相吹捧和人浮于事的怪圈，營(yíng)業(yè)額從3億元直線降到1億元。
災(zāi)難四，對(duì)公司文化造成毀滅性的影響。“元芳體”本身是一種在互相的猜測(cè)和試探上形成的微妙平衡，決策者擔(dān)心自己不夠?qū)I(yè)，在下屬面前失分，要先行試探，經(jīng)理人往往擔(dān)心自己丟掉工作或者自己不能領(lǐng)會(huì)老板意思，總要不斷猜測(cè)，在此中間沒(méi)有任何可以量化的數(shù)據(jù)或者財(cái)務(wù)指標(biāo)、時(shí)間方面的標(biāo)準(zhǔn)，在這樣的文化之下，不管如何地?fù)Q經(jīng)理人和請(qǐng)咨詢公司規(guī)劃架構(gòu)，都無(wú)法走出文化墮落的怪圈。
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