“低調寡言”方洪波，這次想說的話有很多

　　【中國制冷網】美的集團3月25日發布2015年年度報告，公司實現營業收入1384億元，同比減少2%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤127億元，同比增長21%。公司擬向全體股東每10股派發現金紅利12元(含稅)，并每10股轉增5股，分紅總額高達51億元。

　　美的集團(000333)4月29日發布2016年一季報，一季度實現營業收入383億元，歸屬于母公司凈利潤39億元，同比增長17%，每股收益0.92元。

　　無論是2015財報的表現，還是2016年一季報的表現，美的2016年的開局形勢可謂一片大好。面對這樣的成績，未及50歲便有不少白發的美的集團董事長兼總裁方洪波感嘆來之不易。而與早些年面對媒體的“低調寡言”不同的是，自去年開始，這名從《美的》報做起，當年也曾常與媒體打交道的老總，開始主動接受各類媒體的采訪。

　　低調寡言的方洪波，這次足足說了兩小時

　　韜光養晦　今年經營周期壓到零 做生意不花自己錢

　　當各方都在研究供給側結構性改革對中國經濟轉型的作用時，人們發現美的在5年前啟動的內部戰略變革與其有頗多相通之處，對此你怎么看?

　　方洪波：作為傳統家電制造業的一員，美的一開始的模式是大規模、低成本。2010年，美的舉行產值過千億的盛典，盛況空前，嘉賓幾千人。我當時置身其中，感覺企業發展好像已經到達巔峰。到了2011年中，我們意識到靠大量投資、大量資源的投入是發展不下去的。z*高峰的時候，美的集團員工達到了近20萬人。當時資產負債率z*高，接近80%。從2011年底開始，確定轉型升級思路以后，核心思路就是要轉變。過去30年增長的方式需要轉變，美的增長的核心在于我們抓住了三個主軸：產品領先、效率驅動、q*經營。

　　去庫存、去產能、去杠桿對國內家電企業供給側結構性改革尤為重要，這五年來美的做了哪些探索?

　　方洪波：“供給側結構性改革”這一理念是在去年提出的，而美的去庫存、去產能的實踐在5年前就開始了。美的企業盈利很好，轉型效果好，是因為我們將以前投入的基本要素變為零，全投到科研等看不見的地方。

　　而我們轉型的核心之一是產品領先。同樣一個東西，美的讓它附加值更高，價值更高，加大關鍵技術和核心技術、前沿技術、智能化、人工智能化技術研究。

　　美的空調生產線上大量使用智能機器人。

　　我們現在對科研的投入達到53億元，占銷售額3.8%，在制造業算比較高。以前只有一級的研發體系，現在形成了四個層級的研發體系。以前只需要考慮今年、明年的研發，如今不僅要考慮今明年的研發，還有2—3年的關鍵技術突破，以及4—5年的規劃，z*高一個層級是中央研究院，要考慮今后5—8年空調、冰箱等的技術。

　　另一方面是效率驅動。美的2011年、2012年講z*多的就是“效率驅動”，提升全要素生產力。美的的經營周期，在2012年是30天，即原材料買回來，加工以后，賣給消費者，收回現金，平均周期是30天。去年大概6天，今年目標是零。理論上說，經營周期到了零以后，我們可以做到不用錢做生意，企業經營不用自己掏錢，全靠價值鏈上運營資金的運作。

　　還有一個效率的體現，是形成盈利能力的變化。我們是真正在“去杠桿”，美的z*高時期是近80%的資產負債率，去年大約是57%，自有資金2011年是負20億元，去年年底大概是649億元。2013—2015年，三年期納稅跟利潤加起來近700億元，三年賺了這么多錢。去年納稅108億元，三年總共納稅接近300億元。近三年給股東分紅127億元，大大超過美的從資本市場上籌得的資金總額。

　　q*出擊 　讓強國資源為我所用 到q*去做q*企業

　　在成功收購了日本東芝、德國庫卡、安徽埃夫特股權之后，美的國際化之路還將怎么走?

　　方洪波：未來家電產業肯定是由中國企業來主導，我們必須q*化經營。q*化經營不是代工，而是要體現在全世界主要市場化的國家或地區，有屬于你的品牌、資產存在，有團隊、有經營、有基礎設施，不是你在中國生產，再賣到國外去。我們對國際化的理解跟其他家電企業不一樣，我們要在全世界范圍配置資產、建基礎設施，然后去經營當地的資源，這樣才能把這個世界級的企業發展起來。

　　美的已經有了一個路線圖，但目前主要布局新興國家。在中國家電行業，我們在海外營收的比例z*大，去年美的出口占了總量的40%，達80億美元。除了日本東芝外，接下來我們還要去歐洲、美國，這兩個市場也要通過并購實現。

　　現在有這樣一個說法，東芝等日本家電巨頭之所以出售股權，是因為日本企業逐漸要將傳統、低附加值的產業拋棄，通過切入機器人等一些新興領域的核心技術，謀劃“彎道超車”。作為傳統制造業的代表，你覺得傳統產業在未來還有多少空間?

　　方洪波：我認為家電產業空間很大，s*先這東西是生活必需品，而且產業梯次轉移是大勢，日本退出并不表明這個產業沒有空間，缺乏生命力?，F在市場上有很多的空白，比如說非洲國家，連冰箱都用得少，所以說市場空間是巨大的。

　　我們的路很簡單，就兩條：第一，現有的產業，現在的白色家電和空調這兩個領域，我有資源有能力，我要做強。無論今后人工智能怎么發展，機器人怎么發展，白色家電的基礎投入和研究都要做強，社會越浮躁，我們就要越堅定。

　　第二，在做好家電的同時，還要進入新產業。這個新的產業是要符合我剛才的想法，跟家庭、樓宇相關，還要與硬件相關。我們還是要做看得見、摸得著的硬件，這硬件不能是勞動密集型，是要做資本、技術混合密集型，我們現在正在摸索中。

　　獵才引智　不需在國內挖人 到全世界招高端人才

　　過去五年美的減少了近10萬人，展望今后五年，這樣的過程是否還會持續?目的要達到怎樣的水平?

　　方洪波：去年整個公司的薪酬支出105億元，這薪酬絕對比別的公司高，今年壓縮到10萬人之內，兩年后我們變成8萬人，人員越來越少，但工資水平越來越高。從2010年開始，我們就規定工人的工資每年必須增長15%。

　　美的現有1.5萬白領，還有8.5萬人是生產工人，即藍領。在這1.5萬白領中，將近一半——大約47%是做技術的，在2011年這數字是27%。在研發人員中，碩、博學歷比例占65%。

　　順德美的集團的智能生產車間，多臺機器人運用到空調遙控的生產流水線當中，原本需要7個人的生產線現今只需要3人。

　　今后，除了研發人員保持只增不減外，其他都要降，包括管理提倡“一個蘿卜三個坑”。比如說我出差，國內、海外都是一個人，我出差從來沒有秘書，都是一個人跑，我一帶頭，別人也會照做?，F在整個集團秘書估計不超過20人，如今跟產品、用戶沒有直接、間接管理或輔助功能的人員大幅下降。

　　技術創新積累離不開人才支撐，美的在招才引智方面有何經驗心得?

　　方洪波：在中國家電行業，美的深耕家電產品很長時間，技術積累并不遜色任何一家企業，因此不需要在國內行業內挖人。對我們而言，要在q*招募人才，更重要的還是要通過并購發展。

　　除了總部外，我們在深圳、上海、武漢，以及美國的路易維爾、日本大阪、意大利米蘭都建立了研發中心，還要在北京、新加坡、德國布點。高層次人才不愿意來北滘沒關系，他們可以在當地入職。早在四五年前美的就開始在q*招攬人才，高端人才第一年薪酬就能拿600多萬元。

　　z*近從中央到地方都在熱議“工匠精神”，美的是如何理解和踐行這一理念?

　　方洪波：2011年時，只要是工人，美的都可以招進來，但現在市場對勞動力有更高技術含量要求。像歐洲、美國、日本、德國提倡工匠精神，本質上也是要求提供更優質的勞動力才能做出更好、更創新的產品。

　　我們也建議政府在推動企業轉型升級過程中，不能一天到晚補貼，而要投錢在職業教育上。職業教育就是培養高技術產業工人，這些產業工人賺的錢多，做出來的東西是精品才更有附加價值。